تقسم الحوافز من حيث هدفها إلى قسمين:
وفيما يلي يأتي تفصيل موجز لهذه الأنواع من الحوافز:
تتعدّد أشكال هذه الحوافز وتختلف صورها من قطاع إلى آخر، وتتمثّل هذه الحوافز في المكافآت الماديّة، ويعتبر الحافز النّقدي المادي من أهم طرق الحوافز في هذا الوقت؛ وذلك لأنّ النقود تشبع كلّ حاجات الإنسان تقريباً، وهي حقيقة واقعة ذات أثر ملموس بعكس الوسائل الأخرى.بالإضافة لذلك فإنّ الحوافز الماديّة تتناسب مع مفهوم النّاس في الظّروف الرّاهنة عن العمل؛ حيث إنّه عن طريق المال تستطيع إشباع ضروريّات الحياة من مأكل ومسكن، كما أنّ المال يعتبر ضروريّاً للصحّة والتّعليم، بالإضافة إلى قدرته على توفير كماليّات الحياة والمركز الاجتماعي. كل ذلك يعتمد على المال إلى حد كبير. ويتمثّل المال في الأجر الّذي يتقاضاه الفرد مقابل ما يقوم به من عمل، ويوزّع هذا الأجر على العامل أو الموظّف بطرق شتّى، وهي تختلف من منظّمة لأخرى طبقاً لطبيعة العمل ونظام الأجور المتّبع داخل كل منظّمة، ونجد أنّ كلّ طريقةٍ من هذه الطّرق لها أثرها البالغ في حفز ودفع العامل لزيادة الأداء والاستمرار في العمل. ومن هذه الطّرق الّتي لا حصر لها على سبيل المثال:
1. العلاوات المستحقّة بداية كلّ عام: تتمثّل في الزّيادة السنويّة للعمّال أو الموظّفين، وتحدّد من خلال قانون العمل والذي يطبّق عادةً على جميع العاملين بالدّولة أو القطاع الخاص، ويكون لها حد أقصى وحد أدنى.
2. مكافأة نوعيّة العمل: وهي رتبة في الدّرجة تمنح اعترافاً بالأداء ذي النّوعية العالية، وهو يجاوز الأداء المقرّر للوظيفة من حيث نوعيّة وكميّة العمل والمعرفة الفنيّة. وتمنح هذه المكافأة بالإضافة إلى الزّيادة السنويّة، ويجب أن يقضي الموظف داخل المؤسسة (12) شهراً منذ بداية عمله وهي الفترة المطلوبة لاستحقاق هذه المكافأة بجانب التميّز في العمل.
3. مكافأة الموظّف: وهي مبلغ نقدي، أو جائزة عينيّة، أو كلاهما تمنح لموظّف واحد من الموظّفين في المنشأة في كلّ عام لتميّزه وإبداعه في العمل، ولإسهاماته البارزة، على أن يكون مستوفياً لمعايير استحقاق مكافآت الانضباط الوظيفي.
4. مكافأة الانضباط في العمل: وهي مبلغ نقدي يمنح لمجموعة من الموظّفين في السّنة بمعدّل حصّة واحدة لكلّ قطاع، ومن شروطها الحضور المبكّر إلى العمل وعدم التّأخير، والتّواجد في مكان العمل، وعدم الانصراف خلال الدّوام، وعدم التغيّب عن العمل إلّا في الإجازات السنويّة.
5. مكافأة نهاية الخدمة: وهي مكافأة تقديريّة، أو عينيّة تمنح للموظّف الخاضع لقانون سنّ التّقاعد عند انتهاء خدمته بسبب وصوله إلى سنّ التقاعد، أو لأسبابٍ صحيّةٍ، أو الوفاة، وتختلف نسبة هذه المكافأة من مؤسسة إلى أخرى.
تعتبر الحوافز المعنويّة أحد الرّكائز ذات الأهميّة القصوى في منظومة الحوافز الّتي تضعها المؤسّسة والتي بدونها لا يمكن أن تكتمل صورة الحوافز التي تشجع على العمل، وتزيد من الأداء داخل المؤسّسة؛ وذلك لأنّ الإنسان اجتماعيٌّ بفطرته وبطبعه، ولا يمكن أن يعيش بعيداً عن احترام وتقدير الآخرين له.
كما أنّ للموظّف العديد من المطالب غير الماديّة، وهذه المطالب تختلف من شخص لآخر، ولكن يمكن حصر هذه المطالب أو الحاجات في الحاجة إلى الأمن والانتماء، والمكانة الاجتماعيّة، والعلاقات الطيّبة برؤسائه، وزملائه أيضاً في حاجتهم إلى الاحترام سواء كان هذا الاحترام لنفسه أو احترام الآخرين له؛ وذلك حتّى يتكوّن لديه الإحساس بالثّقة والمقدرة والكفاءة، وعلى النّقيض فإنّ نقص هذه الحاجات قد يولّد فيه الإحساس بالضّعف والعجز والإحباط.
وتعتبر الحوافز المعنويّة والّتي تتجاوز النّواحي الماديّة مهمّة أيضاً في تحفيز العاملين، ومن الأمثلة على الحوافز المعنويّة:
وقد برهنت كثير من الدّراسات والتّجارب التي أخذها المسؤولون في مواقع العمل والإنتاج المختلفة على أنّ هناك حوافز غير الحوافز المادية، والّتي لها تأثير كبير على تحفيز الموظّف أو تزيد من ارتباطه بالعمل، تتمثّل في الحوافز المعنويّة؛ كالمدح، والتشجيع، ووضع أسماء المجدّين في لوحات الشّرف، والشهادات التقديريّة.
وهي الحوافز الّتي تركّز على إيجاد روح التّنافس الفردي، وهي الّتي تمنح لفرد معيّن لمضاعفة الأداء، أو كمكافأة له على إنتاجه المتميّز، ويؤدّي هذا إلى خلق جوٍّ من التنافس بين الأفراد .
فالحوافز الفرديّة هي ما يحصل عليه الفرد وحده نتيجة إنجاز عمل معيّن، ومن أمثلتها: الترقيات، المكافآت، والعلاوات التشجيعية .
والحوافز الفرديّة قد تكون إيجابيّة أو سلبيّة، مادية أو معنوية، فيأخذ العامل مكافأة تشجيعيّة نظير عمله الممتاز، ويحصل على تقدير رئيسه في صورة ثناء أو خطاب شكر، أو اشتراك في اتّخاذ قرار، أو حل مشكلة معيّنة، وتوجد الحوافز الفرديّة لإشباع مجموعة من الحاجات عند الأفراد سواء كانت نفسيّة أو اجتماعيّة أو ماديّة.
وهذه الحوافز تركّز على العمل الجماعي، والتعاون بين العاملين، ومن أمثلتها المزايا العينيّة والرعاية الصحيّة، والرعاية الاجتماعيّة، التي قد توجّه إلى مجموعة من الأفراد العاملين في وحدة إدارية واحدة، أو قسم واحد، أو إدارة واحدة لحفزهم على تحسين ورفع كفاءة الأداء والإنتاجية، وقد تكون الحوافز الجماعيّة إيجابية أو سلبيّة، مادية أو معنوية.
وتهدف الحوافز الجماعيّة إلى إشباع حاجات نفسيّة واجتماعيّة وماديّة لدى أعضاء الجماعة الواحدة؛ مثل حاجات الانتماء والولاء وتقدير الآخرين، وتسهم الحوافز الجماعيّة في زيادة التّعاون بين الأفراد، وتقوية الرّوابط، وإثارة التّنافس بينهم، وزيادة رغبتهم في تحقيق المصلحة العامّة والأهداف المشتركة، وتحتاج الحوافز الجماعيّة إلى حرص عند تطبيقها يتمثّل في تحديد المعايير الّتي توزّع الحوافز على الأفراد بناءً عليها، فكلّما كانت هذه المعايير عادلة زاد إقبال الأعضاء على العمل للحصول على الحوافز المتاحة، أمّا إذا لمسو أنّها غير عادلة أو تشوبها المحاباة، أو التفضيل الشخصي فإنّهم يشعرون بالغبن وبأن جهودهم تضيع وسط الجماعة، فتظلّ حاجتهم للاحترام والتقدير وإثبات الذات ناقصة أو محبطة، الأمر الذي يؤدي إلى إحباطهم وانصرافهم عن الإسهام في الجهد الجماعي .
وهي ما تحمل من مزايا مختلفة للفرد إذا قام بالعمل المطلوب، وتقدم له عطاء ملموساً أو غير ملموس، وتعتمد على التّرغيب والأمل والتفاؤل. وهذه الحوافز تدخل فيها كافّة المغريات الماديّة والمعنويّة عند زيادة الإنتاج أو تحسين مستواه، وتعتبر من أفضل الأساليب في تحريك الأفراد العاملين في معظم الحالات؛ لأنها تشيع مناخاً صحيّاً مناسباً في ظروف العمل المحيطة، ولتنوعها لتشمل أكبر شريحة من العاملين.
والحوافز الإيجابية تنمّي روح الإبداع والتّجديد في العمل لدى العاملين، لأنها تتلاءم ورغبات العامل بحيث تترك بعض النّتائج الإيجابيّة على مجريات العمل مثل حافز المكافأة النّقدية التي تمنح للعامل مقابل قيامه بعمل يستدعي التقدير.
والهدف الرئيسي لهذا النوع من الحوافز هو تشجيع الأفراد العاملين، وحثّهم على إحداث السلوك المرغوب فيه، وخير مثال على هذا النوع من الحوافز هو: عدالة الأجور الأساسية، ومنح الأكفّاء علاوات استثنائية، وثبات العمل واستقرار الفرد في عمله؛ فالحوافز الإيجابيّة لها أثرها الملموس في تقوية الرابط بين الحافز والأداء، واستخدام الحافز عندما يحقّق العامل إنجازاً متميزاً وجيداً يؤدي بالضرورة إلى الاستمرار في تحقيق مزيد من الإنجاز في الأداء، وهذه الحوافز تكون فعّالة ومؤثّرة عندما تستخدم فور قيام العامل بالتصرف المطلوب، فالمكافأة على سبيل المثال لا تكون قادرة على التّأثير الإيجابي في السلوك ما لم يتوفر شرطان هما:
وهي الّتي تهدف إلى التأثير في سلوك العاملين عن طريق أسلوب العقاب والوعيد والتأديب المتمثّل في جزاءات ماديّة؛ كالخصم من الأجر، أو الحرمان من العلاوة والترقية.
فالحافز السّلبي يتضمّن نوعاً من العقاب، وهذا العقاب يجعل الشخص يخشى تكرار الخطأ حتّى يتجنّب العقوبة حافزاً لعدم الوقوع في الخطأ والمخالفة، ومن النّاحية العمليّة فإنّ الحافز السلبي لا يحفّز العامل على العمل وإنّما هو يحذّره، ولا يدفع للتعاون ولا يعلّم الأداء، وإنما يعلّم كيف عليه أن يتجنّب العقاب، وكيف يتحاشى العامل المواقف التي توقع في العقاب دون الامتناع عن العمل؛ فالخوف من الفصل مثلاً، وسيلة رقابة وتحكّم غير سلبيّة من النّاحية السيكولوجيّة، ولا تؤدّي بذلك إلى أقصى الطّاقات لدى الفرد الذي عادةً ما يؤدّي العمل بالدرجة التي لا تعرّضه للفصل.
إنّ الحوافز السلبيّة تتمثّل بالدرجة الأساسيّة في التخويف، أو التهديد بالعقاب، أو غير ذلك من العوامل ذات الصفة الإلزامية أو الإيجابيّة التي تحاول إجبار الأفراد على التصرّف بصورة معيّنة، وإلّا فإنّهم سيخضعون لعقوبة، ومن أبرز صور هذه العقوبة: التّهديد بالفصل، أو تخفيض الرّاتب، أو الحرمان من الإجازة، أو النقل لمكان بعيد وغير مرغوب.
ويرى كثير من المديرين بأنّ العقاب أو التّهديد أداة فعّالة لتحقيق الطّاعة والولاء من قبل العاملين، وقد يكون هذا مفيداً أكثر من غيره من الوسائل، وحافزاً قويّاً لتقويم الفرد لسلوكه، ولكن قد يكون العقاب أو التّهديد به سبباً لخوف الفرد بدرجة لا يمكن الاستجابة بطريقة إيجابيّة للتعليمات والمقترحات وتنمو لديه اتّجاهات غير ملائمة عن العمل.
يؤخذ بالتّخويف والعقاب الّذي تتضمّنه الحوافز السلبيّة لإجبار الأفراد على الامتناع عن سلوك غير مرغوب، وليس بهدف التّرغيب على عمل معين، وقد يسهم في رفع الكفاءة الإنتاجيّة، إلا أنه قد يترك آثاراً سلبيّة في نفوس العاملين ممّا يولّد لديهم شعوراً بالإحباط تجاه العمل؛ ولهذا يجب على المرؤوسين أن يأخذوا في عين الاعتبار حجم العقاب، وأن يكون العقاب متكافئاً مع السّلوك الّذي أحدثه.
والحوافز السلبية تحدث توازناً في عمليّة التحفيز، فهي تذكّر العاملين بأنّهم مثلما يثابون على الأداء الممتاز، فإنهم يعاقبون على الأداء الضّعيف فتحفظ الإدارة بذلك رهبتها وتضمن جديّة العاملين. كما قد يؤدّي تجنّب العاملين للعقاب إلى اكتساب الطرق السليمة للسلوك الوظيفي والأداء، إلا أنّها قد تحدث بعض الآثار السلبيّة وخاصة إذا لم تحسن الإدارة استخدام الحوافز السلبيّة، أو إذا أسرف الرؤساء في استخدامها، لذلك فإنّ الإدارة الجيّدة هي التي تعطي الأولويّة للحوافز الإيجابيّة وتوسّع مجالات استخدامها، وتحدّد بوضوح السّلوك اللازم للحصول عليها، وتقدّمها للعاملين في حينها أي عندما يقومون بهذا السّلوك المطلوب.
هناك عدّة آثار ضارّة للتّخويف والعقاب منها:
ملخّص
تعتبر الحوافز بأنّها عبارة عن مجموعة متنوّعة من العوامل الّتي تهدف إلى إثارة القوة والتّنازع الحركي لدى الفرد؛ حيث إنّ الحافز يعتبر إحدى العناصر الأساسيّة المهمّة للتّأثير على سلوكيّات وتصرّفات الفرد، كما أنّ أصحاب الأعمال عادةً ينظرون إلى الحافز بأنّه الأداة والأسلوب الّذي يتمّ استخدامه بهدف الحصول على عمل مثمر ومميّز من العاملين. كما إنّ للحوافز أهداف ومنها الأداء الجيّد وهو أن يقوم الفرد بتأدية أعماله على أكمل وجه، وذلك لشعوره بالحماس وغالباً ما تكون إثر حافز عرض عليه، ومن أهداف الحوافز أيضاً: الأداء الممتاز والّذي قد يقود الفرد أو العامل إلى الإبداع والابتكار والسّعي دوماً لتخطّي العوائق، كما أنّ للحوافز أنواع منها ماديّة والتي تتمثّل بالمكافآت الماديّة أو شيء ذو قيمة ماديّة، أو حوافز معنويّة وهي الّتي تتمثل باحترام الإداري لعامليه وتقديرهم على جهودهم؛ فيكون العاملون سعداء، ويقدّمون كافّة ما عندهم لتحقيق الأهداف والغايات الّتي يعملون من أجلها، وهذا يعتبر من الحوافز .